寿险集团控股模式下产险经营的战略思考

杨帆

                               （中山大学管理学院，广东 广州 510000）
　　
　　［摘要］寿险集团公司实施产险经营战略，是顺应市场需求变化和未来发展方向调整的一项重大决策，是继寿险业务占市场领先地位之后集团经营领域又新添的一个业务增长点，是基于强化集团核心竞争力而向社会提供的一个相关多元化、专业化保险服务增值平台，更是在突出寿险主业能力的协同效应内有效整合经营资源、充分利用剩余承保能力培育创新价值、发展低成本规模经济的有效途径。寿险集团实施产险经营战略，必须以效益为中心、以市场需求为导向、以提升服务为根本，促进产、寿险和谐协调有效发展，不断开拓市场、壮大实力，并且用实际步骤切实服从与促进集团化经营的理念。
　　［关键词］寿险集团；产险经营；集团控股；资源整合；价值创造；客户资源；产品创新；优质服务
　　［中图分类号］ F840.6 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2005）07-0030-04
　　
　　随着我国金融业开放程度的不断提高和市场竞争的日趋激烈，中国的保险公司特别是大型保险公司高度重视综合经营的大趋势，并积极行动起来，通过建立金融控股公司实现综合性经营，并以此提高自身的竞争力和抗风险能力。国内某些保险公司从公司为客户服务的角度(汇丰成功的模式)，不惜花费巨大代价去整合新的统一的业务后台支撑中心，企图为下一步竞争抢占制高点的做法，保险业界给予了高度关注。大型寿险公司要想保持市场优势和竞争能力，也必须顺应环境的变化和市场的走向，对公司的目标市场、客户资源、销售渠道、实务流程、产品功能以及前后台支撑等所有资源进行更高层次的全方位整合。这种整合就是根据目前市场竞争中的主要趋势(默顿的“功能性重组”)理论，对公司所有资源及其功能进行有效整合，即以寿险集团控股公司为主要经营框架，以现有资源及功能性重组为寿险集团及各成员连接的纽带，实现各成员优势功能的有效衔接，促进综合业务功能的实现，充分发挥金融控股公司的规模效应和范围效应。这是寿险集团公司继续保持竞争优势与战略领先的必由之路。
　　一、寿险集团公司导入产险经营战略的必然性
　　 (一)寿险集团公司导入产险经营战略的必要性
　　目前，国内各大保险公司均在积极通过组建集团控股模式下的专业保险公司形式，开展多元化、专业化经营，以扩大业务空间和盈利渠道。寿险集团公司导入产险经营战略，是培育并建立与发展机遇相匹配的集团化、多元化、专业化经营格局与管理架构的需要，是有效整合并极大发挥集团整体资源优势、提高市场竞争能力、抗御风险能力和综合盈利能力的需要。通过产险经营，寿险集团公司期望建立起以股权为纽带、以寿险业为龙头、以产险业为重点、以资产管理为主要助推器的综合性多元化大型现代保险集团的经营格局与管理架构，并在集团内形成相互补充、协调、支持、配合的有机体系和运行机制。目前，寿险集团公司的框架已基本形成，综合优势将日益凸现。
　　 (二)寿险集团公司导入产险经营战略的积极意义
　　寿险集团公司经营产险业务有着得天独厚的便利与优势。我国寿险集团公司有财产险业务经营背景的底蕴，同时又有长期开拓寿险市场并成功引领市场发展主流的能力，再加之产险领域的技术、经济特征与寿险领域有极高的耦合度和关联度，因此，寿险集团公司在集团控股模式下合理、有效利用自身资源与能力(如中国人寿有1亿6千万个人客户、85％以上的个人产品与66万营销员队伍)来经营财产险业务，无疑会给财产险市场发展带来一道新的亮色与澎湃的动力。
　　寿险集团公司导入产险经营战略，对振兴中资保险业将发挥积极作用。寿险集团公司进入产险市场，可充分利用其经营资源与发展能力，迅速增加财产险市场有效供给，培育并建立以客户需求为导向、中小企业和个人业务为主体的新的市场领域，扩展盈利渠道与发展空间，给新设产险公司及整个保险产业链带来新的巨大的价值；同时，寿险集团公司良好的行业行为规范与职业品质，可引导和促进保险市场的有序发展。
　　寿险集团公司导入产险经营战略，对建立科学、规范的公司治理结构将产生积极影响。寿险集团控股模式下的产险公司将按照全新股份制保险公司的要求，建立符合国际惯例的现代企业制度、完善的法人治理结构及协调高效的内部运作机制，使寿险集团及旗下公司发展成为资本充足、内控严密、运营安全、服务一流、效益良好的现代保险企业。这对我国保险公司建立起科学、规范的公司治理结构将产生示范、带动作用。
　　寿险集团公司导入产险经营战略，对盘活并优化集团资产将产生促进作用。寿险集团公司经营产险业务，将会充分利用集团现有资源与能力，这对富余人力资源的合理开发使用、闲置存量资产的有效盘活利用将产生重要的促进作用。
　　二、寿险集团公司对产险经营战略的影响
　　寿险集团公司在产险经营战略中的作用与影响，是通过价值创造活动来体现的，寿险集团公司要发挥其价值创造能力，就必须做好以下几个方面的基础性、战略性建设：
　　 (一)建立有效的治理结构
　　建立科学、有效的管理体制与组织结构，是寿险集团公司价值创造的根本保证；同时，按照国有控股集团的管理要求，坚持党委领导是有效治理结构内涵的核心环节，而寿险集团公司旗下子公司的董事会及监事机构又是集团党委领导合法性功能外延的有效工具。因此，在有效把握党委、董事会对内涵调控与外延治理关系的基础上，建立完善的法人治理结构、科学的管理体制和明晰的产权关系，把寿险集团公司构筑成决策与管理中心(发展战略与投资决策中心、财务控制与资本运营中心、人力资源配置与业绩考核中心)；把旗下公司构筑成利润与成本中心(业务经营与绩效提高中心)。寿险集团公司可通过强有力的董事会、股权投资部和直线审计机构来全面把握旗下公司高层决策的权责、关键业绩指标及考核规范，审议战略、投资、融资及经营预算等；也可通过管理输出来影响和控制旗下公司的经营与管理。为了挖掘寿险集团公司的价值创造能力，寿险集团公司组织结构应向有机化、扁平化、民主化的平行网络式结构转变，以增加管理“带宽”、延伸管理内涵。
　　 (二)选择合适的集权分权模式
　　采取适当、清晰的集权分权模式，合理平衡集权与分权的关系，对寿险集团公司价值创造活动至关重要，因此，寿险集团公司应根据旗下公司的运营状况及财务表现，选择合适的集权分权管理模式。对经营规范、财务稳健、效益良好的旗下公司，如股份公司、资产管理公司等，应采取适度分权的开明模式；对新设立的旗下公司，如产险公司、年金公司等，则采取逐步放权的集权控制模式，对这类公司，寿险集团公司一方面可从公司章程、股权结构、董事会结构及功能等方面对集权与分权的治理关系进行规范，另一方面可对其运营进行直接监控，充分发挥董事会治理的作用。不过，无论集权大小，都应以书面形式进行明确。要确认集团管理层对旗下公司运营表现的战略安排和预期效果，并尽可能量化预期值，使之易于追踪评定；同时，还要对旗下公司的业务情况、投资情况、财务表现进行监控，发现运营绩效背离预期效果，就应启动制约机制，及时研究解决存在的问题。
　　 (三)建立先进的企业文化
　　企业文化是一种不可替代的重要资源，现代市场竞争，不仅是技术、资金、人才的竞争，更是文化素质和文化实力的竞争，因此，寿险集团公司应弘扬、提升本公司的价值观，建立以客户为导向、以信用为标杆、以业绩为核心的经营理念和企业文化，并通过优化组织的整体文化体系来推进技术、产品、服务的创新，使寿险集团公司及旗下公司的业务整合、资源配置、流程管理、风险控制、绩效考核更有成效。
　　 (四)建立延伸产业价值链的运行机制
　　扩展业务领域、增强产品功能、延伸产业价值链是集团创造价值的重要手段。因此，寿险集团公司应根据金融市场发展趋势和多元化经营战略要求，从现有寿险经营、资产管理等优势功能出发，着力进行产险经营及潜在相关保险功能培育，在外延业务领域逐步实现功能扩展，搭建起与其他金融功能相互衔接的平台，形成完备的保险业务功能体系。目前，寿险集团公司已具有较高的产品精算、风险管理和账户设计能力，再加之以个人营销为主的保险销售模式更具人际互动性，具有开展综合销售和理财规划的潜力。这种销售优势和潜力，使寿险集团公司业务功能的扩展和延伸具有良好的载体条件。因此，寿险集团公司应根据市场个性化、差异化需求，开发集储蓄、保险、投资、理财功能于一体、长短期限相衔接、便利化渠道相配套的保险产品，从而延伸产业价值链。
　　 (五)实现资源的融合与共享
　　为发挥寿险集团公司的整体综合优势，集团应通过规范、合法的关联管理来实现资源的转移与整合，创建起寿险集团公司主导下的经营资源共享平台，即统一的品牌资源管理中心、客户资源管理中心、人力资源管理中心、财务结算中心、产品研发中心、个人代理人营销中心、业务后援中心、IT技术中心、应急协调中心等，最大限度地提升有形、无形资产的运营效益。
　　 (六)创造业务的增值空间
　　寿险集团公司的价值影响能力最终是通过旗下公司的营运表现及集团资源共享效应来体现的，因此，寿险集团公司应按照“功能性重组”的要求，通过对旗下公司施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变业务组合结构、重新定义业务范围(如合并或分离业务)、重组业务流程、提供持续经营管理帮助等途径，来推进旗下公司的横向业务整合与纵向专业化发展，实现业务功能的增强与延伸，发挥经营协同效应和聚合放大效应，创造业务增值空间。
　　 三、寿险股份公司在实施产险经营战略中的作用
　　要建立以股份公司为主导、以新设产险公司为支撑的经营资源共享平台，实现产、寿险联动发展的双赢目标，必须做好以下几个方面的基础性、关键性工作：
　　 (一)确定产、寿险互动双赢的交叉销售战略
　　在市场竞争日趋激烈、利润空间不断收缩、客户忠诚度受到巨大挑战的情况下，寿险集团公司旗下产、寿险公司之间应有效整合现有经营资源，聚合销售能力，确定并实施产、寿险互动双赢的交叉销售战略，这是充分利用和挖掘客户资源及渠道价值、实现产寿险联动发展的权宜选择，更是巩固市场地位、拓宽盈利渠道、规避系统风险、增强客户忠诚度、提升核心竞争力的有效途径。
　　 (二)建立产、寿险互动共盈的庞大目标客户群
　　在充分利用和挖掘现有人寿客户资源的基础上开拓新的目标客户群，是产、寿险互动共盈的市场基础。因此，寿险集团公司旗下的产、寿险公司要建立庞大的目标客户群就必须做好以下两个方面的准备与努力：一方面，应通过业务、产品、服务的创新与升级来激活拉动现有人寿客户的潜在保险消费需求，促进人寿客户消费的多元化、全面化发展。具体来说，就是根据现有人寿客户信息及产品、渠道信息，通过分类方法、链接分析方法、分类模型等数理工具，揭示产品之间的相关关系，预测客户购买产品的可能性，描述客户潜在消费的趋向及走势，从而为制定产、寿险交叉销售方案、综合开发人寿客户资源提供明确的指向与风标。另一方面，应通过合法、规范的市场化手段和创新、多元的保险工具来拓展新的市场领域，建立新的庞大目标客户群。具体来说，就是根据市场调查信息及产品、渠道条件，运用科学、有效的市场细分标准和市场细分方法，对市场现实客户及潜在客户进行系统深入的市场细分，并对各个细分市场的增长潜力、竞争程度、变动走向等信息进行科学评估，然后在此基础上确定我们新的目标客户群。一般情况下，产、寿险市场是存在多种潜在需求的，只要竞争者没有完全满足于需求，市场机会就必然存在。因此，只要我们按照可能性、获利性、回应性、同质性的原则，通过对市场的分析、筛选、细滤，把具有相同或相似特点、对产品与服务有相似需求的客户加以分类组合，并根据市场缝隙理论和市场缝隙特点，通过对人口特征、财产特征、地域特征、生活方式特征、消费心理特征的分析与判断，就能确定客户群及客户需求。
　　 (三)整合并完善产品供给体系
　　以产品为载体，将多种功能融于保险产品之中，实现业务功能的多元化，满足客户日益多元化的需求。因此，我们要根据客户的个性化、差异化需求及潜在需要，将产险、寿险、资产管理的功能及其他金融业务功能融于产品的设计、开发之中，并赋予产品新的创意、新的特色。我们要开发出集保险、储蓄、投资、理财功能于一体、长短期限相衔接、便利化渠道相配套的保险产品，以便更好地服务于客户的多元化需求。同时，选择符合客户最大需求的产品进行捆绑与组合，又是交叉销售方案有效实施的前提和保证。业务灵感和数据挖掘是合理配置产品的有效方法，业务灵感是快速确定交叉销售产品的方法，它可以及时、直观地发现哪些产品需要进行交叉销售，但是，仅仅依赖业务灵感可能会丧失许多发展商机，因为在多数情况下，好的交叉销售产品并不是直观可见的；数据挖掘是确定交叉销售潜在商机的可行方法，通过数据挖掘的链接分析工具，可以从历史数据中找到产品和产品之间的相关关系，从而确定最恰当的交叉销售产品或服务，但是，链接分析的结果必须依赖业务知识来审核其准确性与价值。因此，在实际应用中，我们应将业务灵感和数据挖掘结合运用，从而确定最合适的交叉销售产品。
　　 (四)整合并强化渠道销售系统
　　为有效实施产、寿险互动的交叉销售战略，必须整合寿险股份公司、新设产险公司的经营资源及销售能力。首先应建立产、寿险互动共盈的新型合作关系，提升经营资源使用效率和价值创造能力；其次是建立一体化的业务后援(包括IT技术、网络架构、客户服务等)共享平台，降低经营成本，提高业务运作效率；再次是建立产品、客户、渠道三维协同的销售系统，做好销售资源的深度挖掘，实行统一的便利化渠道安排(包括电话直销、网上直销、个人代理人销售、银邮代理销售等)，提升销售能力。
　　 (五)整合并完善公司营运体系
　　为巩固市场地位并提高客户忠诚度，寿险股份公司、新设产险公司应整合并完善营运体系，建立起富有效率与亲和力的客户服务系统(包括客户服务电话、定期客户回访、VIP客户俱乐部活动、保单转移服务、保单抵押服务、异地托管业务、异地代理服务等)；构建高效、便利的销售系统(包括电话直销、网上直销方式等)；建立灵活、多元的产品系统(包括量身度做的订单业务等)；构建高效、快捷的前、后台服务支撑平台，为客户和社会提供更好的服务。
　　 (六)整合并确定客观的效果评估体系
　　为构建安全、效率的产寿险资源共享平台，提高交叉销售方案设计质量和交叉销售活动效果，我们应运用客观的标准和科学的方法对交叉销售活动进行效果评估。效果评估可以从以下几个方面入手：一是直接效果评价，即对保户数量、保单件数、保费收入、销售成本等指标进行分析评价；二是间接效果评价，即分析和揭示交叉销售活动对新老客户的影响、对相关业务的影响、对客户忠诚度的影响、对长期效益的影响、对公司形象的影响、对产寿险互动合作关系的影响、对市场竞争关系及竞争格局的影响等；三是经验与教训总结，即认真分析和总结交叉销售目的、目标客户群特点、互动合作关系、市场细分、产品选择、方案设计、实施过程控制等方面的经验与教训。
　　四、寿险集团公司实施产险经营战略的有利条件
　　在寡占模式下，假设保险市场存在i(i=1，2…n)家财产险经营公司，以xi表示某家保险公司某种产品的保费收入，X表示市场该产品的总保费收入，si=xi／X是公司i所占有的市场份额，p为某种保险产品的市场价格，该产品在均衡点处需求的价格弹性ξ=p(X)/Xp(X)，根据经济学寡占市场理论，在均衡市场条件下，有
　　si=(p-c)/p*｜ξ｜=(1-c/p)*｜ξ｜成立
　　其中，c/p是公司i的边际成本率。
　　即一家保险公司所可能占有的市场份额的大小与该产品需求的价格弹性密切正相关，与该保险公司的边际成本负相关。
　　根据经济学寡占市场理论，结合寿险集团公司资源优势特点，实施产险经营战略具有其他公司所无法比拟的独特市场优势，尤其是在零售个人保险(含产、寿险)业务领域。
　　 (一)具有低成本进入市场的优势
　　财产险公司是寿险集团公司新设的公司，在组建过程中，寿险集团公司可充分利用并有效整合旗下公司的各种经营资源，避免重组建设和资源浪费，有效节约财产险公司的开业和业务发展成本。同时，寿险集团公司及其股份公司在长期的市场竞争中，树立了卓越的品牌，创立了优秀的市场形象；建立了完善的多渠道、多途径的行销网络及庞大的销售队伍，拥有庞大的客户群、大量优秀的业务及管理人才，使新生的财产险公司可充分借助寿险集团公司及股份公司的优势资源，迅速实现低成本占领市场的经营目标。
　　 (二)具有新产品研发的优势
　　寿险集团公司在长期的业务经营中，扎根于国内城乡市场，通过遍布全国各地的机构和人员，充分了解当地市场的需求水平、结构及消费者偏好，财产险公司可利用寿险的经验和数据积累，比较准确地把握国内财产保险市场的需求状况及地域、群体差异。同时，资本实力雄厚、行业背景卓越，又可有效吸引国内高、精、尖的产品开发和精算人才加盟。需求是产品开发的基础，人才是产品开发的关键，两者的结合，使得寿险集团公司旗下的财产险公司具有强大的产品开发实力。
　　 (三)具有全方位配套服务保证的优势
　　寿险集团公司及股份公司已建立了完善的客户服务体系，通过分布于各地的分支机构、营销人员、客户中心、CALLCENTER系统为客户提供完善、周到的咨询、理赔、给付等服务，并积累了丰富的服务经验。寿险集团公司旗下的财产险公司依托于集团，可根据自身的业务特色，将财产险服务内容加入寿险集团公司的服务体系中，予以适当补充，并在未来业务发展过程中逐渐完善。因此，自成立之初，即具有提供全方位配套服务保证的能力。
　　 (四)具有高效率发展的优势
　　财产险公司是寿险集团公司新设立公司，没有任何历史包袱，可完全按照现代企业的要求，建立科学规范的法人治理结构、协调高效的内部运行框架、奖惩有据的激励约束机制、健全自律的业务经营模式与集中管理、授权经营的全面风险管理体系，使财产险公司能以较高的起点及经营管理效率进入市场。因此，对财产险公司而言，依托寿险集团公司力量，在同等或相近市场条件及产品下，可以较低边际成本率c／p获得较大市场占有比例Si。
　　五、寿险集团公司实施产险经营战略的指导思想
　　寿险集团控股模式下产险公司经营战略实施的指导思想是以效益为中心、以市场需求为导向、以提升服务为根本，促进产、寿险和谐协调有效发展，不断开拓市场、壮大实力，并且用实际步骤切实服从与促进集团化经营的理念。
　　 (一)以市场开拓为着力点
　　新设财产险公司将致力于做大市场而非抢夺市场，凭借寿险集团公司的特点与优势，利用销售优势，大力开拓与发展中小企业与个人产品空间。其业务发展目标是在做大“蛋糕”、扩大市场规模的基础上，逐步提高市场占有率，而非单纯地“挖角”、分割其他公司的保费及市场份额。
　　 (二)以互动交叉销售为手段
　　互动交叉销售业务是混业经营形式下一种新的业务发展模式，财产险公司可在集团统一协调下，按照市场化运行规则，与寿险股份公司签订业务委托销售管理协议，由其独家代理财产险产品的销售与管理，将代理业务作为业务发展的基础。另一方面，伴随财产险公司业务及机构的逐步发展、壮大，财产险公司也可在同等原则下，代理团体和个人长期寿险业务，从而增强寿险公司的竞争力。
　　 (三)以个人业务作为主线
　　当前中国保险市场个人财产保险业务除机动车保险外，保险普及率很低，据有关数据显示，居民家庭财产保险普及率仅18％，未来发展空间很大。寿险集团公司旗下财产险公司以个人业务作为业务发展的主线，通过提供适销产品和优质服务，通过制订倾斜性优惠政策，通过股份营销网络及自身分支网络和销售队伍的推广、宣传，打开并占领个人业务市场。
　　 (四)以多渠道建设为支撑
　　以逐步健全完善的销售网络体系作为销售市场战略的核心，除利用寿险集团公司旗下现有直销、营销、银行代理等销售渠道外，财产险公司将根据业务发展需要，逐步建立健全内部及分支机构等直销体系，建立以保险代理和经纪公司为主的业务代理渠道，与邮政等系统建立密切的业务合作关系，以多渠道、多途径推动产品的销售。
　　 (五)以人才开发为动力
　　为充分利用现有资源，同时也为避免对市场其他同业公司造成很大冲击，财产险公司将充分利用寿险集团公司现有人力资源，以寿险集团公司及股份各级分公司优秀的经营管理人才为主干，组建机构体系，不足部分从国内甚至国际保险市场公开招聘补充。
　　六、寿险集团公司实施产险经营战略的主要措施
　　 (一)推行延伸产业价值链的综合保险服务
　　建立自己的产品特色，与寿险联合开发综合性保险产品，填补现有市场空白。目前国内市场的互动交叉业务主要局限于产寿险相互代理销售，但随着保险密度和深度的加深，居民保险意识的提高，客户及潜在客户对保险产品的需求也必然呈现多样化、多层次的特点。财产险公司将顺应市场需求的变化，综合产寿险产品的特点及保险的储蓄与投资功能，与寿险集团公司旗下的寿险公司、资产管理公司等联合开发综合性保险产品，使客户在集团统一品牌下，在一家公司内，即可购买到所需要的全部产品，提高客户对公司及其产品的亲和力与认可度。
　　(二)建立以客户为导向的公司营运机制
　　完整的产品体系、多样化的产品供给是更好满足客户需求的首要条件。按照不同客户在不同阶段、（下转第9页）保险研究2005年第7期论坛
　　［收稿日期］2005—05—28
　　［作者简介］杨帆，中山大学管理学院金融研究中心研究员，企业管理博士。