论我国保险市场的集团化竞争

                                卓宇（南开大学，天津 300071）

    ［摘要］保险集团整体管控力与协作力的竞争是我国保险集团竞争的核心。为促进保险集团良性竞争，需要明确监管机构，预先防止监管真空；完善监管制度，有效控制经营风险；加强市场监管，积极防范不公平竞争。保险集团公司增强整体竞争力的重点发展路径是：互惠互利，建立内部市场化的资源共享机制；加强管控，建立集团内部的风险防火墙制度；确立权威，建立通畅的战略传导和执行体制；减负增效，建立可持续发展的经营模式。
    ［关键词］保险市场；集团化竞争
    ［中图分类号］F840.32［文献标识码］A［文章编号］1004-3306（2008）01-0033-03
    Abstract：The overall strength of control and cooperative power of the insurance group is the core of competition. To promote virtuous competition among these insurance groups, their regulatory authority should be ascertained to avoid the emergence of regulation vacuum. Moreover, relevant regulatory policies should be improved on to limit operating risks, and market supervision should be strengthened to guard against unfair competition. The path of development for enhancing insurance group’s competitive competence: mutual benefit, establishing an intramarket resources sharing system; control strengthening, establishing a firewall system within the insurance group; authority buildup, establishing a smooth strategy communication and execution system; and burden reduction and efficiency enhancement, establishing a sustainable operational model.
    Key words：the insurance market; the competition among insurance groups

    一、集团化竞争已经成为当前我国保险市场竞争的一大特色

    目前，保险集团化竞争已经成为我国保险市场竞争的一大特色。其中，按照成熟程度可以分为三个层次：一直处于竞争第一集团军的大型保险企业均已基本建立了集团化发展的组织框架，并且已经超出了保险业务的范畴，向着金融保险集团的方向努力，如中国人寿保险集团公司、中国人民保险集团公司、中国平安保险集团公司；部分处于第二竞争集团的保险企业也正在积极实现保险业务的集团化经营，如太平洋保险、新华保险、泰康保险、华泰保险；还有少部分新兴的保险企业也开始集团化发展的尝试，如阳光保险；进入中国市场的外资保险公司（含中外合资公司）基本上也都通过各种方式进入了除保险业以外的其他金融行业，因此本质上也已经实现了集团化经营（见表1）。

    （一）保险集团的市场占有率方面

    按照保监会官方网站2007年11月的最新统计数据，各家保险集团公司的主业市场份额仍然保持在各专业市场前列，其新兴业务也均表现出强烈的上升趋势。国寿、人保、平安、太平洋四家保险集团公司的整体市场份额之和达到了71％，按照产业组织理论的市场集中度学说，前四大保险集团已经构成了对当今我国保险市场的寡头垄断（见表2）。

   （二）保险集团的资产实力方面

    根据保监会及各保险公司官方网站数据，2007年中国人寿保险集团公司的总资产已经突破1万亿元大关，中国人民保险集团公司的总资产达到6 000亿元，中国平安保险集团公司的总资产已超过4 000亿元，中国太平洋保险集团公司的总资产已经达到1 872亿元，上述四家保险集团公司的总资产已经占到整个中国保险业总资产的85％左右①。

    （三）保险集团的客户群方面

     保险集团公司中的主业公司一般经过长期经营，已经积累了丰富的客户资源，这些客户资源在公司集团化发展过程中成为最为宝贵的财富资源。如中国人寿集团拥有约1.2亿寿险长险客户和1.8亿短险客户；平安保险集团公司拥有约3 975万名个人客户及约195万名公司客户。

    （四）保险集团的机构网络方面

    险集团公司的机构网络遍布我国内陆几乎所有的省、自治区和直辖市，其地市以下的机构也非常健全，像中国人寿和中国人保这样历史悠久的国有公司的分支机构能够延伸到乡镇甚至村。中国人寿拥有约66.3万名个人代理人、9 300多个营销网点、4 000多家分支机构，约12 000多名直销人员及88 200多家分布在商业银行、邮局、信用社的销售网点；中国人保财险机构网点遍布全国31个省市自治区，共有营业机构网点4 500余个，全系统现有正式员工8万余人。这些分支机构和网络成为集团化过程中的重要战略性资源，集团下新设的子公司的最大竞争优势是能够依托集团旗下的机构网络迅速开展业务，在市场中站稳脚跟。
外资保险集团经营范围一览表表1 
企业名称[]寿险[]产险[]银行[]基金[]资产管理[]其他法国安盛
保险集团[]金盛人寿[][][]浦发基金德国安联
保险集团[]中德安联[]安联保
险广州
分公司[]德累斯顿
银行上
海、北京
分行[]国联安
基金管
理公司荷兰ING
集团[]太平洋安
泰、首创
安泰[][][]合资基
金公司[]荷兰ING
房地产美国国际
集团[]友邦保险[]美亚保险[][][]融德资产
管理公司意大利忠
利保险集
团[]中意人寿
保险[]获准进入
非寿险美国保德
信集团[]太平洋
寿险[][][]光大保德
信基金管
理公司[][]深圳房地
产项目英国保诚
集团[]信诚人寿[][][]信诚基金（五）保险集团的经营范围方面
国寿、人保、平安、太平洋四大保险集团均已经形成了在保险业务范围内的多元化经营，并开始向其他非保险金融领域延伸。其中，平安保险集团已经基本确立了以保险为核心的，集证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团（见表3）。

    二、保险集团整体管控力与协作力的竞争是我国保险集团竞争的核心

   （一）保险集团竞争力来源于集团总部的管控协调能力

    集团总部作为保险集团公司的最高领导管理机关，其对下属单位管控协调的水平直接决定了集团整体竞争力的高低。如果集团公司能够站在整个集团发展战略角度合理配置资源，加强风险管控，就能够提升集团的整体竞争能力。比如，近年来，中国人寿保险集团公司明确提出其集团总部的职能定位由一个单纯经营存续寿险业务的经营性公司转向集团管控的公司，其主要职能也明确为集团范围内的战略规划、资本运作、人力资源建设、品牌增值、文化构建、风险控制、监督管理和组织协调，这就有效地提升了集团对下属公司的管控。在这样一个职能转变的实践过程中，很多保险集团公司是先从人事、财务两个制约公司发展最核心的资源管控入手，通过任命子公司高管人员、派驻董事、监事来进行对人力资源的有效配置，通过全面预算管理进行财务资源的有效配置。

   我国前四大保险集团公司市场份额一览表
表2（单位：%）
公司[]集团在保
险行业的
市场份额[]各专业子公司在各专业保险市场的份额中国人寿[]31.68[]国寿股份[]国寿财险[]国寿养老40.67[]0.26[]-中国人保[]13.67[]人保寿险[]人保财险[]人保健康0.89[]42.71[]0.43中国平安[]14.22[]平安寿险[]平安财险[]平安养老19.9[]10.22[]0.017中国
太平洋[]10.46[]太平洋寿险[]太平洋产险[]-10.1[]11.29[]-合计[]70.02[]67.57[]64.48[]-   我国前四大保险集团公司经营业务范围一览表
表3
公司[]寿险[]产险[]资产
管理[]养老金[]银行[]证券[]信托[]保险
经纪[]健康险中国人寿[]√[]√[]√[]√[][]√②[][]√中国人保[]√[]√[]√[]√[][][][]√[]√平安[]√[]√[]√[]√[]√[]√[]√[][]√太平洋[]√[]√[]√（二）保险集团竞争力依托于主业资源的合理利用集团整体竞争力的提升主要体现在其旗下的新设子公司能够迅速成长，这主要就要依托其主业公司经过多年经营累积下来的丰富的客户、机构以及品牌资源，如果不能有效共享上述资源，那么集团旗下的新设子公司和普通的新成立的公司并无二异。以中国人寿为例，其集团旗下最核心的主业起初是在纽约、香港和上海三地上市的寿险股份公司，2005年成立的中国人寿资产管理公司依托寿险股份公司强大的资金聚敛能力，经过近两年的发展，已经成为中国资本市场上最大的机构投资者，掌握着过万亿资金，并且已经开始探索第三方资产管理业务，可见，主业资源的合理利用能够带来集团内部各家的共赢。

    另一方面，主业资源合理利用的前提是不滥用、不乱用。资源共享是一把双刃剑，如果共享得好，会取得双赢甚至多赢的局面，如果共享得不好，则会带来两败俱伤甚至多输的后果。比如，如果新成立的公司借助主业已经铸就的品牌迅速抢占业务，但是客户服务等后援支持跟不上，不但会对新公司的品牌带来负面影响，也会致使客户公众对整个集团的

    ①截至2007年11月，中国保险业的总资产已达到2.88万亿元。

    ②中国人寿2006年成为中信证券第二大股东，并通过向其派驻董事的方式参与公司决策。负面评价。
   （三）保险集团竞争力成长于各成员单位的配合协作

    如果集团竞争力只依赖于集团公司发号施令，那么保险公司的集团化建设只能是集团总部的一厢情愿，下设的各子公司也就只能处于各自为战的局面。各成员单位的配合协作需要制度设计作为保障，这种制度设计不应该是集团本部单方决定的，应该是多方共同协商的结果；不应该是明显偏向一方，应该不偏不倚、透明公开；不应该是短期的权宜之计，应该立足长远，具有可持续性。

    三、促进保险集团良性竞争的产业政策建议

   （一）明确监管机构，预先防止监管真空

    在当前分业经营、分业监管的框架下，集团公司通过设立不同的专业子公司来经营各类金融保险业务，实质上已经实现了对多种保险业务甚至是金融业务的管理经营。这无论是对保险监管机构内部还是金融监管机构之间的监管资源整合都提出了新的要求。首先，在保险监管机构内部，目前是通过专业部门实现对对口专业保险公司的监管，缺乏对保险集团总部的明确监管部门，因此应该明确包涵各种监管专业人才和专门针对保险集团运作特点监管人才的保险集团监管部门或者非常设保险集团监管协调机构。其次，要继续完善保险、银行、证券监管机构之间的联席监管委员会制度，并在此基础上探索建立常设的联系监管机构，加强对多元化经营的保险集团的监管。

   （二）完善监管制度，有效控制经营风险

    保险市场出现竞争集团化的局面对现行的保险监管制度提出了新的要求。要对现行的保险监管制度进行修改或者完善，尽快建立专门针对保险集团运作特点的监管法律法规体系。一是完善保险集团公司关联交易监管制度，防止集团内部的不正当关联交易所带来的连锁性风险；二是在对保险集团公司日常运营特点进行研究的基础上，制定针对保险集团经营风险防范监管制度。

   （三）加强市场监管，积极防范不公平竞争

    保险集团利用自己独有的客户资源、机构网络等优势可以帮助新兴保险公司迅速占领市场。但在此过程中，也可能会发生急于强占市场，而不规范的竞争行为，如不经客户允许集团内部共享客户资料，直接利用已有机构网络在不签订代理合同取得相关业务执照的情况下开展业务等等。保险监管机构要针对这些潜在的不公平竞争行为加强市场监管，为保险市场营造健康、平等的市场竞争环境。

    四、保险集团公司增强整体竞争力的重点发展路径

   （一）互惠互利，建立内部市场化的资源共享机制

    保险集团能否真正实现资源配置合理的关键之一就是要在集团各成员单位间建立高效合理的利益分配制度，这需要专门的部门和人员负责沟通协调并制定相应的“集团内游戏规则”。一是集团总部要设立专门的资源整合机构；二是各成员单位也应该明确具体的部门来负责协调资源整合的相关事宜；三是由集团公司总部按照互惠互利的原则，遵循市场化调控的经济规律，协调各成员单位设计资源共享的制度框架体系。

   （二）加强管控，建立集团内部的风险防火墙制度

    保险集团实现业务多元化后，经营风险有所分散，但由于是在一个集团公司旗下，如果风险管控措施不当，当一家子公司发生风险后，很可能会在集团旗下的其他公司间传递蔓延。如当一家子公司的品牌受损后，很可能会产生“一损俱损”的外部负效应。保险集团公司稳步提升整体竞争力必须建立集团内部的风险防火墙制度。一是加强对关联交易活动的管理；二是建立对损害集团公司公共资源（如品牌等）的惩罚机制，抬高外部负经济行为的成本；三是加强营销互动等资源共享业务的管理，防止不规范行为危害双方利益。

   （三）确立权威，建立通畅的战略传导和执行体制

    保险集团公司要增强整体竞争能力，必须树立集团总部的权威。一是要加强集团总部管理人才的选拔、培训力度，集团总部应该加强从所属单位选拔熟悉专业公司业务、有战略大局意识的经营管理人才，探索将有发展潜力的年轻干部选派到国际大型金融保险集团进行实习培训的路径；二是集团公司总部要加强对所属成员公司的战略规划和业绩考核，确保公司战略得到执行；三是集团公司总部要在所属单位范围内树立执行文化，加强执行力教育，保证集团总部战略能够得到有效实施。

    （四）减负增效，建立可持续发展的经营模式

    保险集团公司在迅速扩张规模的同时，要注意降低扩张成本、提高经营效益，走“百年老店”的可持续发展道路。一是加强成本核算，在扩张规模的同时注意节约扩张成本，积极利用资本运作等新兴扩张方式进行多元化经营；二是选择进入高盈利行业，在进行多元化经营的过程中，不是为多元化而多元化，而是有选择、有步骤的多元化，选择盈利性比较高、与已有主业关系密切、可持续发展能力强的行业优先进入；三是实事求是、循序渐进，集团化过程不是一蹴而就的，需要时间进行积累，在集团化建设的过程中不能盲目铺摊子、上规模，而应该遵循金融市场的客观经济规律，打牢发展基础，成熟一个发展一个。

［参考文献］
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［5］迈克尔•波特.竞争优势［M］.华夏出版社,2005.
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［编辑：施敏］