从2009年底开始，国内财产保险业开始整体盈利，标志着我国财产保险业进入一个新的时期，其发展速度和在整个保险业中的比例已经超过寿险业，成为保险业新的支柱产业，成为我国未来保险业整体发展的决定力量，也是保险业赶超银行和证劵业，实现金融业三大产业和谐发展的关键因素。因此，探讨我国财产保险业未来运营策略问题成为新时期业界热门课题。

    国内财产保险业战略地图的构建

    中国保险监管部门在继续抓实保监会2008年70号文件的基础上，通过宣导与处罚并重的原则，力求在公司治理结构的平台上实现内生和根本性的改善。各地保监局纷纷将财产保险业作为监管的重点，围绕行业显现的突出问题，结合当地实际，开展协同行动，出台了一系列举措，取得了良好效果。

    各财产保险公司面对行业激烈的竞争，开始认真审视自身的运营，开始意识到单纯靠“铺摊子、甩费率、砸点数”是难以长期运营的；更加注重合规和价值经营，开始将“转方式、调结构、防风险、促发展”、“效益第一”和“实现股东价值最大化”作为运营的基本理念，并逐步反映和固化到考核评价体系之中，也成为留用、选拔人才的核心指标；开始加强企业核心竞争力和差异化竞争优势建设，提升企业内涵式发展和可持续价值增长的能力，开始深入理解市场和客户以及为目标细分客户提供独特价值主张的能力。“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好”这一现代金融企业的基本发展要求成为业界运营管理的共识和目标，运营管理观念的转变有效推动了企业运营管理方式的转变。

    战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长4个层面。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果，它们显示了企业的战略成功与否；客户层面界定了目标客户的价值主张，为无形资产创造价值提供了环境；内部流程层面确定了少数几个关键流程，被认为对战略产生最大的影响；学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。4个层面的目标通过因果关系联系在一起。财务和客户层面描述了战略所期望的成果，也就是企业希望实现什么：通过收入增长和生产率提高来增加股东价值，满足利益相关方的价值主张；通过客户获得率、满意度、保持率、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。

    在目前财产保险企业整体运营不理想的情况下，其有两个战略性主题：政府支持和财务成长。

    第一，政府支持。国内财产保险业正处于成长的关键时期，何去何从，政府的支持至关重要。政府大力发展汽车业，以强制交强险引导整个财产保险业业务转移至车险，使得整个财险业实现整体扭亏为盈，从起步阶段过渡到成长期。目前，政府积极推动各种责任保险和信用保险，同时，把企财险和家财险列入财险业发展的重点。财险公司要迅速做出市场反映，争取政府支持，犹如车险转型一样为公司带来稳定的收益。

    第二，财务成长。主要从增长战略和生产力战略两方面入手。增长战略方面，其战略目标有：增加来自核心客户的收入，是企业实现短期财务目标的首选；增加来自私人客户业务的收入，是企业实现短期财务目标的重要补充和后备保障；实现中间业务的收入，是指来自自保公司、专属保险代理机构和保险销售公司等合作机构的收入。生产力战略方面，其战略目标有：完善资产/负债管理和加强成本竞争力，主要控制成本虚长，提高现有资产利用率。财务层面描述了企业战略期望的成果，并有对应的测量指标进行评价。

    顾客构面

    首先，企业运营要满足战略利益相关方的价值主张。对于国内财险企业，其利益相关方主要是指政府或上级主管部门和股东。满足上级主管部门的价值主张，就要按照上级主管部门要求和制定的制度运营企业，及时保质保量完成上级主管部门下达的任务，合规经营，自身发展要与政府整体发展协调一致。对于股东，就要使得股东实现持续的价值增长。

    其次，向客户提供最好的整体服务方案，满意的客户是持续价值创造的源泉。战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰地联系。其战略目标是：在保险服务方面提高客户的信心，以差异化和个性化策略满足客户的价值主张，使每个客户有一个愉悦的购买体验，以提高客户的忠实度；增加每个客户购买产品、服务的种类，通过对客户的财险知识教育，对每个客户拓展新的业务；增加和维持高价值和高潜力目标客户，这也是整体服务方案的核心方面，维持现有高价值客户，并积极拓展高潜力目标客户，大型财险公司以大客户为主，中小型财险公司可立足于小型客户和个人客户；提高品牌知名度，大型财险公司通过优化产品结构和比例，保持高的总市场占有率，继续扩大品牌知名度，实现品牌知名度提高而增加客户数量，中小型财险公司应以某一险种为切入点，提高单一险种的市场占有率，可有效提高品牌知名度，从而实现市场主体多元化发展，也可使国内财险业初步形成各具优势、各具特点的市场发展模式，减少恶性竞争，增强各个企业的创新能力。

    再次，双赢的经销商关系，财险公司不但要依靠各自的业务人员发展业务，还要充分借助于专业中介公司（如保险超市、4S店等）来发展业务，同时，还要与成熟的银行和证劵公司建立业务联系，增加营收渠道，实现双赢的合作关系。顾客层面亦描述了企业战略期望的成果，也有对应的测量指标进行评价。同时与财务层面相衔接，只有战略利益相关方、目标客户和合作方满意了，满足了其价值主张，通过创造来自于上述各方的支持力度、忠诚度和销售额，财务成果才能实现。

    内部流程构面

    有5个战略性主题，并且直接与顾客构面的目标相衔接。

    第一，通过建立与战略利益相关方优良的互动关系，圆满完成上级部门下达的任务，持续满足股东的价值，才能有效保持原有业务，并能有机会获得新的业务机会，亦有机会获得股东的追加投资。

    第二，对于客户，要提高目标客户服务的质量，让每个客户满意，特别是高价值客户或核心客户；对客户进行细分，根据他们不同的价值主张，发现新的业务机会；建立客户管理流程，对每个客户建立完整的电子档案，并及时更新。

    第三，内控方面，主要加强财务管理，强化费用预算、分析与控制，进行每单成本控制，同时，加强应收与应付管理，也是成本控制的重要措施。

    第四，持续的运营创新，不断投入新的产品和服务，不盲目复制其他公司的产品或服务，才能不断提升品牌知名度，建立公司威信；同时，通过与其他公司合作方式发展战略合作伙伴，共同开发新产品和服务，这对于中小型财险公司更适宜；通过优化运营流程，使业务运作的效率最大化。

    第五，建立合作优势，与中介机构及其他金融机构组建合作运营团队，不但可以借助其他公司名气提升自身品牌，还可以有效借鉴其他优势公司的运营经验，提升自身运营效率。

    学习与成长构面

    此层面包含3类要素，即人力资本、信息资本和组织资本。第一，提升人力资产管理，吸引和保留核心员工，保持和提升战略实施的能力；加强客户经理的能力，提升自身营销业务；建立完善的人员培训体系，优化现有人力资本。第二，提高信息化管理，主要是有效维护客户数据库，及时记录每位客户差异化的价值主张，并总结经验，分类汇总。第三，推动企业文化建设，提高团队凝聚力，战略目标有：营造客户第一的企业文化，把满足差异化的目标客户的价值主张作为企业生存和发展的基础；把战略地图作为战略执行工具实施，用战略地图代替长篇大论的战略规划，使战略自上而下、自下而上得到清晰、简洁、一致的描述，并转化为每个员工的行动来有效执行战略。

    综上所述，国内财产保险企业未来运营，其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把发展战略的关键信息传播开来。

    在国内财产保险企业未来运营的战略制定时，应同时关注战略的描述、执行与管理。若三者各自独立或脱节，则再好的战略也只是空谈，不可能达到预期的战略目标。因此，应借助于成功的优秀战略管理工具——战略地图（或平衡记分卡体系），用直观的可视化战略语言代替传统长篇大论的战略“规划”，使自上级行政管理部门、管理者、职能部门到员工能够在执行战略时，形成自上而下和自下而上的一致性，从而达到预期的发展目标。

    在国内财产保险企业未来具体运营上，应从财务、客户、内部流程和学习与成长4个构面全面考虑，并形成具有显著因果关系的战略管理、执行体系，并化无形资产为有形成果。第一，在财务构面，首先应争取政府支持，主要是政策方面；同时，还要保持财务成长，应关注增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用这些财务主题。第二，在客户构面，首先应满足利益相关者（上级主管行政部门和股东）的价值主张；还应关注竞争的客户群体和细分市场，以满足目标客户和细分市场的价值主张为运营的核心。第三，在内部业务流程构面，应确定一套完整的内部流程价值链，即与上级建立优良的互动关系、创新流程、经营流程、售后服务和内控体系。第四，在学习与成长构面，组织要想达到宏大的长期财务增长目标，就必须对组织的基础框架—员工、系统和程序进行投资，包括三个主要的范畴：人力资本、信息资本和组织资本。

   “战略地图”是组织战略描述的一个集成平台，包含互为因果连接的四个构面，用一张地图清晰地描述了组织如何创造价值及无形资产怎样转化为有形成果，使得组织自上而上的所有人员了解组织的整个战略规划及实施措施。同时，“平衡计分卡”是对“战略地图”进一步解释的表格，由环环相扣的战略目标、战略主题及核心衡量指标构成，清晰地显示出每一个战略目标、战略主题是如何实现的，是对战略的衡量，也是实现战略有效管理的前提。