谈谈如何提升财险公司销售能力

        财产保险公司的基本属性是风险经营管理，其中保险产品的销售是公司经营管理的重要一环，可以说产品销售能力的强弱是一个公司的生存之基、发展之本、效益之源。那么，财产保险公司怎样才能做到不断提升销售能力，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。笔者在此作一点肤浅之谈。

　　加强一线队伍建设

　　是提升销售能力的根本

　　提高财险公司销售能力的根本动因在于加强一线销售队伍建设。调整、充实销售一线队伍，首先要解决人从哪里来的问题。这不外乎有三种途径：一是引进新员工，从社会上招聘有专业学历、有一定工作经历、富有激情、可塑性强的年轻人，如人保财险实施的“千人工程”计划就是一条较好的途径；二是就地取材，从公司后台序列中，选调一批好学上进、有销售爱好和潜质的人员充实销售一线，盘活员工队伍，激活内生动力；三是从代理人队伍中筛选连续几年业绩突出、符合入职条件的优秀代理人进入销售一线总版、地方版员工队伍，对他们注重业绩和品行考核，而对文凭和年龄条件则适度放宽，彻底打通代理人职业晋升通道，盘活代理人力资源。

　　其次，要解决队伍稳定即安心和甘心的问题。一是政策支持：新进人员从事销售工作2-3年内要有底薪保护、后台转入人员要比原岗位薪酬稍高、纳编优秀代理人可担纲团队长等，用政策激励保护好他们工作的积极性，保持队伍相对稳定和发展壮大；二是加强学习培训，提升销售技能，练好打拼市场的本领，对新入职员工要指定专业人才进行传、帮、带，让他们尽快熟悉情况，进入角色，除入司培训外，每年均应进行再次培训，提升业务技能，激发创业热情，尽快培养成市场上的生力军。

　　科学设置组织架构

　　是提升销售能力的支撑

　　科学的组织架构是提升销售能力的有力支撑。要增强销售服务能力，需要在省市县三个层面调整组织架构，缩短管理链条，优化工作流程，提高管控和服务效率。

　　省分公司层面：推行以产品线设管理部门和以销售渠道设业务部门相结合的方式，管理部门以管控、服务、协调和统筹产品线整体业务发展为主，对整个产品线的发展、效益和合规负责；业务部门则以某一渠道的专管专营为主，负责市场的开发与开拓，接受产品线管理部门的管理和指导。其部门主要负责人应在产品线管理部门挂职或直接由管理部门主要负责人兼任，管、办主动对接，两者要有机融合，各有侧重，但不能割裂与独立。否则，会增加管理链条与管理成本，降低管控和服务效率，影响业务的协调和持续发展。

　　市分公司层面：在参照省分公司组织架构基础上，对于按客户行业属性和大客户量级设置的业务部门则不必在产品线管理部门挂职或由其兼职，因为这些业务部门本身是一个独立的核算单位，具有相对的独立性。

　　县支公司层面：不需按产品线设管理部门，全部按业务来源渠道和客户行业属性或量级设业务维护拓展团队，其经营管理属性在支公司经理室，班子成员分别对应对口上级产品线，并对其全权负责。

　　优化财务资源配置

　　是提升销售能力的保障

　　在相对平衡的基础上，差异化、针对性较强的考核办法有利于促进业务发展。差异化是指不搞一刀切、一个标准，而应兼顾历史，考量发展规模与基数，确定不同的增长指标；针对公司的业务结构、业务质量、长短板现状，分别确定不同的增长速度，如某个地区某方面业务已经趋于饱和，那么增长速度就会放缓，考核指标就应适度降低，等等。

　　根据一个地市分公司2至3年的经营效益，分产品线、分险种制定差异化的财务资源，主要是销售费用配置政策，以综合成本率为基准，在控制线下，可相互转换，即赔付率低的可多配置销售费用，否则少配置甚至不配置，以引导、激励基层公司主动把好承保管控关，多做优质业务，让效益好的险种得到较快发展。

　　在实际操作过程中，还须解决两大矛盾：一是解决省分公司按险种配置的销售费用上限与实际落地差异费用预算之间的矛盾；二是费用配置在落地执行过程中，合规要求与实际操作之间的矛盾。

　　提供优质理赔服务

　　是提升销售能力的关键

　　从某种角度讲，买保险就是买理赔，因为客户只有在理赔时才会感受到保险的存在和带来的现实价值，因此加强理赔服务能力最为关键。在理赔服务和客户服务标准化（主要指硬件）方面，公司应做到“人无我有、人有我优”，要不断优化流程，减少节点，提高服务质量和效率。

　　一是要落实理赔服务承诺。具体就是要将公开承诺的快速理赔、温馨理赔、“e”化理赔、诚信理赔落实到实处。要建立省级层面最低限度的服务标准；要改变理赔承诺流于形式的状况，打破以资料齐全为赔付前提的“潜规则”，建立以报案时间作为理赔时效起算时间点的机制，倒逼理赔由被动服务变为主动服务；要牢固确立服务意识，按现代企业标准搞好客户服务，真正做到“内强素质，外树形象”。

　　二是要优化理赔服务流程。如应对一定金额内的纯车损赔案，除因风险控制等需要设置限制条件的特殊因素外，不设置任何赔付前提，最大限度地扩大快赔服务的受益面；要最大限度地优化定损流程，以解决现行定损流程时间长、速度慢、准确性不高，以及核报价人员所报价格不能与市场价格相匹配的问题；要建立分布较广的快处快赔中心，将赔案数量占总量80%的万元以下赔案，在快处快赔中心处理完毕。

　　三是要加大理赔硬件的投入。如建立远程定损系统，加快定损速度，减少定损时长，节约人力物力。普遍给查勘人员配备掌上电脑，对单方事故或损失不大的双方事故，现场确定损失金额，或现场定损、理算，并及时告之客户赔款金额；建立健全住院医生跟踪机制，加强客户入院跟踪服务。

　　四是要加大与当地党政职能部门的沟通与协调。力争做到公安交警部门的事故认定基本准确，法院判决（调解）结果基本公平；党政职能部门对公司经营基本支持，公司经营效益上下基本满意。

　　总之，只要我们在日常经营管理活动中真正做到了“客户至上、服务第一”，做好了机构搭建、人员选配和资源配置这些基础性工作，就一定会得到客户的信赖和社会的认可。作为保险公司，其销售能力也一定会如春园之草，不见其长，却日有所增。